精益创业读
创业的过程是否可以总结、规范、提炼出共性和成功的方法？《精益创业》无疑是这样的一本书，书中提到的很多创业观点其实平时我也领悟过，但是能以书面、可描述的语言总结出来，这是作者的厉害之处。
精益创业 （Lean Startup） 总结起来就是用3个动词驱动3个名词的轮回迭代过程：IPD -> BML ，即：
（idea ）-> build -> （product ）-> measure ->（ data ）-> learn ->（idea） ，即（想法）->建造->（产品）->衡量->（数据）->学习->（新的想法）。
精益创业的关键就是，团队必须（一）快速迭代，小步进步和测试，让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。
想法：
任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不断增长。
建造：
MVP（最小可行产品）：投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。
客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。
一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。 作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。
产品：
作者举了Dropbox与FotT等早期的例子
衡量：
衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以过程指标而不仅仅是结果指标来衡量产品（变化）的价值。
因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。
数据：
产品有三种增长模式：
一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；
二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。
三、付费增长
不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。
学习：
学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：
一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。
二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。
三、为什么配置错误？ 因为配置他的工程师不知道正确做法。
四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。
五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。
新的想法：
每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。
如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变。
关于大公司
精益创业方法适用于任何创新过程。
大公司需要将创新工作与常规性工作加以区分，建立有稳定资源、能独立决策和对成果负责的内部创业团队。但同时，大公司与小公司情况确有不同。比如对创业公司而言，简陋的最小可行产品可能会令客户不满，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是大公司，则损害可能会大很多。对此，作者建议将创业团队与公司主业进行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新产品成熟前保护母公司。
from:http://blog.csdn.net/hfahe/article/details/8618934
